Джеку Чжану було 34 роки, він три з половиною роки керував стартапом і сидів навпроти одного з найвпливовіших інвесторів Кремнієвої долини. Майкл Моріц із Sequoia запросив його до свого дому — місця, яке, як пригадує Чжан, мало кілька поверхів і вид прямо на міст Золоті Ворота — щоб переконати його продати бізнес.
Stripe хотіла придбати Airwallex за 1,2 мільярда доларів. На той момент річний дохід мельбурнської компанії становив близько 2 мільйонів доларів. Математика була майже неймовірно привабливою: мультиплікатор виручки близько 600. Патрік Коллісон, стверджував Моріц, є засновником покоління. Ця угода мала б «скластися» у щось надзвичайне. Чжан слухав. Два тижні він неспокійно бродив Сан-Франциско, не в змозі тверезо мислити. У якийсь момент він погодився.
Потім він пролетів майже 8000 миль додому.
«Я справді глибоко замислився над тим, що мотивує мене будувати Airwallex, — сказав він на початку цього тижня, розмовляючи з цим редактором з-за кордону. — Я був у бізнесі три з половиною роки. У 2018 році бізнес зростав у 100 разів. І я лише трохи скуштував, яким [буває] бути підприємцем. І саме про це я мріяв».
Двоє з трьох його співзасновників проголосували проти угоди, що допомогло. Але він каже, що найчіткіший сигнал він отримав, коли подивився на білу дошку у своєму офісі. Бачення все ще було там, незавершеним: створити фінансову інфраструктуру, яка дозволяє будь-якому бізнесу працювати в будь-якій точці світу так, ніби він є місцевою компанією.
Це рішення стає дедалі пророчим. Зараз Airwallex заявляє про річний дохід понад 1,3 мільярда доларів і зростання на 85% у річному обчисленні. Річний обсяг транзакцій компанії наближається до 300 мільярдів доларів. Ніщо з цього не далося легко — і Чжан стверджує, що саме в цьому й полягає суть.
Це переконання сягає набагато глибше, ніж бізнес-стратегія. Чжан виріс у Циндао, портовому місті на північному сході Китаю, і переїхав до Мельбурна у 15 років без батьків, ледве розмовляючи англійською, живучи в прийомній сім’ї. Коли фінанси його сім’ї зруйнувалися, він взявся за чотири роботи, щоб отримати диплом з інформатики в Мельбурнському університеті, за даними Australian Financial Review — працював барменом, мив посуд, працював у нічну зміну на заправці, збирав лимони на фермі під час шкільних канікул, що він назвав найважчою роботою у своєму житті. Згодом він роками писав торговий код у фронт-офісі австралійського інвестиційного банку, на роботі, яка добре платила, але ніколи не здавалася «глибоко значущою».
До Airwallex він заснував близько 10 бізнесів: журнал у 14 років, компанію з розвитку нерухомості, імпортно-експортні операції з постачання вина та оливкової олії з Австралії до Азії, текстилю в зворотному напрямку, мережу бургерних.
Коли він керував мельбурнською кав’ярнею, почала формуватися ідея Airwallex. Намагаючись розплатитися з постачальниками кавових зерен у Бразилії, Індонезії та Гватемалі, його співзасновник Макс Лі постійно спостерігав, як платежі зникали в системах банків-кореспондентів — їх блокували та заморожували американські банки-посередники, які забезпечують дотримання санкцій OFAC, іноді вони поверталися через тижні після відправлення. «Це підштовхнуло мене до того, щоб глибоко вивчити, як працюють банки-кореспонденти, — сказав Чжан, — як працює SWIFT і як ми можемо створити власну глобальну мережу переміщення грошей».
Це все ще та сама ідея, просто значно масштабована. Airwallex зараз має майже 90 фінансових ліцензій на 50 ринках. Чжан оцінює, що Stripe має щонайбільше половину цієї кількості. Отримання цих ліцензій вимагало надзвичайно багато часу — лише в Японії процес тривав сім років. На деяких ринках, що розвиваються, компанії довелося придбати компанії-оболонки, ліцензії яких більше не видавалися центральними банками, а потім повністю перебудувати технологію під ними.
«Ви не можете просто так, на хвилі, створити інтеграцію з центральним банком Мексики, — сказав Чжан. — У нас має бути безпечна кімната — вам потрібно пройти біометричне сканування, щоб просто зайти та отримати доступ до інтеграції з центральним банком».
Мета отримання цих ліцензій — не регуляторний фасад. Наприклад, в Японії Stripe та Square можуть обробляти платежі, але вони зобов’язані негайно переказувати кошти на банківський рахунок продавця. Airwallex зі своєю ліцензією оператора грошових переказів може утримувати ці кошти у своїй екосистемі. Це означає, що клієнт може відкривати банківські рахунки, випускати картки та витрачати гроші, не виводячи їх за межі платформи.
Лише економіка обміну валюти є значною: американський продавець, який проводить транзакції в австралійських доларах, уникає комісії за конвертацію в 2-3%, яку такі процесори, як Stripe, зазвичай стягують за переказ грошей назад у долари США — і може використовувати ці місцеві залишки для оплати місцевим постачальникам, виплати зарплати та покриття витрат на цифровий маркетинг, і все це за міжбанківськими курсами.
«Ви більше не дієте як американська компанія, — сказав Чжан. — Ви дієте як компанія з підрозділами по всьому світу, але без необхідності фізично створювати ці підрозділи».
Повільна побудова була навмисною, і Чжан має для цього рамки, до яких часто повертається: «шлях найбільшого опору». Кожна ліцензія, кожна банківська інтеграція, кожна локальна платіжна система, які Airwallex ретельно збирала, створили шар, з яким важко конкурувати. «Нам знадобилося шість з половиною років, щоб досягти 100 мільйонів доларів щорічного повторюваного доходу, — сказав Чжан. — Але після цього знадобилося трохи більше трьох років, щоб досягти мільярда».
Конкурентна логіка, за його словами, зводиться до чогось фундаментального: що означає володіти інфраструктурою проти того, щоб використовувати чужу. Якщо ви не контролюєте наскрізний робочий процес платежів і щось йде не так, ви не можете отримати доступ до базових даних, щоб пояснити це своєму клієнту. Ви не можете чисто створювати нові продукти поверх чужої інфраструктури. «Побудова поверх іншої інфраструктури, — сказав він, — просто не масштабується».
Більшу частину свого існування Airwallex і Stripe працювали переважно в різних географіях, продаючи різним покупцям. Це змінюється. Оскільки Stripe проникає глибше на міжнародні ринки, а Airwallex робить перші серйозні кроки в Сполучені Штати, перетин зростає.
Покупцем для Airwallex історично був офіс фінансового директора в Австралії та Південно-Східній Азії, де компанія вже добре зарекомендувала себе — фінансові директори, казначейські відділи — що ставить її в інший маркетинговий підхід, ніж Stripe, чиє залучення клієнтів значною мірою відбувалося завдяки американським розробникам, які обирали стартову точку за замовчуванням для нової компанії. Понад 90% клієнтів Airwallex спочатку отримують продукт бізнес-рахунку, а платежі та управління витратами з’являються вже потім. Понад половина використовують декілька продуктів, каже Чжан.
Тим не менш, існують виклики, які Чжан не намагається применшити. Найбільшим може бути те, що Stripe — золоте дитя Кремнієвої долини, її приватні акції зробили мільйонерами людей у всій технологічній індустрії. Іншим є супутній розрив у бренді. Airwallex має вписатися в мислення інженерів і розробників — а не лише фінансових відділів — щоб засновники інстинктивно тягнулися до неї. «Наш бренд ще не на цьому рівні, — сказав він. — Це складніша конкуренція для перемоги».
За цією конкуренцією уважно спостерігають з різних точок зору. Sequoia підтримала Airwallex на ранньому етапі — хоча угода була знайдена через Sequoia Capital China, яка згодом відокремилася та перейменувалася в Hongshan — і залишається одним із найбільших акціонерів компанії. Інвестиційна фірма Greenoaks Capital також має частки в обох компаніях. Чжан зневажливо поставився до будь-яких натяків на незручність через ці перетини в капіталізаційних таблицях. Інвестори, зазначив він, роблять ставку на великий ринок.
Тим не менш, це порушує питання оцінки. Stripe була оцінена в 159 мільярдів доларів у рамках тендерної пропозиції в лютому — на 74% більше, ніж роком раніше — після обробки 1,9 трильйона доларів загального обсягу платежів у 2025 році. Airwallex, якому в грудні приписали оцінку в 8 мільярдів доларів, оцінюється приблизно в одну двадцяту від цього. Але, за словами Чжана, платіжний обсяг Stripe лише приблизно в шість разів більший за Airwallex, а не в 20. При річному зростанні 85% і прогнозованому доході в 2 мільярди доларів протягом наступного року, Airwallex скорочує розрив у доходах швидше, ніж можна було б очікувати з розриву в оцінці.
Чи помітить це зрештою ринок — це інше питання, яке IPO, яке, за словами Чжана, відбудеться щонайменше через три-п’ять років, виведе на поверхню.
Тим часом Чжан каже, що зосереджений на довгострокових цілях: мільйон клієнтів до 2030 року, 20 мільярдів доларів річного доходу, середній дохід на одного клієнта зросте з нинішніх близько 12 000-13 000 доларів до приблизно 20 000 доларів. Набір автономних фінансових продуктів на основі штучного інтелекту — агентів, які не просто показують дані, а реально виконують транзакції — зараз впроваджується. Теза полягає в тому, що десятиліття фінансових даних по всьому корпоративному фінансовому стеку, від збору доходів до управління казначейством і оплати постачальникам та витрат, створило навчальний набір, який жоден конкурент не зможе відтворити за одну ніч, припускає він.
Тепер подивимося, чи достатньо цієї важкої роботи, щоб відвоювати частку ринку Stripe. Поки що конкуренція, здається, відбувається на відстані. Чжан і Коллісон ніколи не були друзями, але вони були дружніми, коли переговори про злиття тривали роками тому. Минулого року Чжан і Коллісон обидва були на щорічних зборах Greenoaks Capital. Вони не розмовляли.
Залишити відповідь
Щоб відправити коментар вам необхідно авторизуватись.